Diriger, c'est l'art de donner du pouvoir aux travailleurs.

Toute organisation sociale est soumise à une autorité. Tant chez les premiers Homo sapiens que chez nous de nos jours, l'organisation de base est la famille, et chaque famille obéit à un chef. Le besoin de cohésion sociale et de direction s'étend de la famille nucléaire aux grands ensembles que sont l'école, les entreprises, les nations.

Les sociétés primitives accordaient peu d'importance au travail tel que nous le concevons aujourd'hui. Les activités de chasse, de pêche et de cueillette n'occupaient qu'une partie de leur temps et se déroulaient collectivement. À partir de 10 000 ans av. J.-C., les groupes de chasseurs-cueilleurs ont laissé place aux agriculteurs et aux éleveurs. Cette vie sociale plus uniforme a donné naissance à l'organisation du travail. De cette époque date l'apparition des premiers patrons (et de leurs sous-fifres!).

Jusqu'à récemment dans l'Histoire, les humains ont vécu en communauté dans des systèmes politiques et économiques autoritaires où l'individualisme pouvait difficilement s'exprimer. Au Siècle des lumières, une idée révolutionnaire a émergé grâce à des philosophes comme Diderot, Locke, Newton, Rousseau et Voltaire : l'individu, à la recherche du bonheur, doit s'épanouir. Mais il faudra plus de deux siècles pour que cette vision individualiste de la société parvienne à s’imposer, dans la société de consommation du XXe siècle.

La consommation exacerbant les désirs individuels, tout un chacun a réclamé sa différence et proclamé l’individu roi. Les figures de l’autorité se sont mises à vaciller : crise du politique et des institutions, familles éclatées, désinvestissement au travail, recul du syndicalisme, perte de prestige des enseignants, des intellectuels, des patrons…

Aujourd'hui, nous vivons dans une société où l'autorité fait pâle figure. «Les gens craignent d'exercer un rôle de dirigeant, déplore le consultant en leadership Pierre-Marc Meunier. Il y a eu une évacuation du rôle de l'autorité, autant dans les familles qu'à l'école ainsi que dans beaucoup d'organisations. C’est perçu de manière négative.»

Les spécialistes de la psychologie du travail et de la gestion soutiennent que le patron idéal des années 2000 ne doit plus gérer à la manière directive de son prédécesseur du siècle dernier. Plus que jamais, les salariés veulent se réaliser professionnellement et personnellement, donner un sens à leur travail et à leur existence. Dans ce contexte, une entreprise est un système de coopération dans lequel les individus doivent travailler ensemble pour atteindre un but commun défini par la direction. Le patron demeure nécessaire, mais il ne doit plus avoir l’air… autoritaire!

Ainsi, comme l’a dit Jay A. Conger, l'un des grands des spécialistes américains du leadership : diriger, c'est l'art de donner du pouvoir aux travailleurs.

«Un mauvais patron n’écoute pas ses collègues, prend le crédit du travail des autres, n’est pas disponible pour ses employés et évite les conflits, selon Alain Ishak, directeur pour le Québec de la firme de services-conseils en ressources humaines Hay Group. De plus, il est manipulateur, manœuvre à son avantage et est incapable d’empathie. Il est si inflexible qu'il tue l’innovation. La cerise sur le sundae : il est “invisible”; toujours en voyage, toujours à l’extérieur de l’entreprise.»

«Souhaiter plus de pouvoir est une mauvaise raison pour vouloir devenir patron», soutient Vincent Sabourin, professeur de stratégie des affaires à l'UQAM. «On devient patron parce qu’on pense pouvoir être utile et parce qu'on veut servir la cause de l'organisation. On le devient pour servir : on sert des clients, une haute direction ou un conseil d’administration, on est aussi au service d’une équipe. Les gens qui ne veulent pas faire ça, eh bien, qu’ils ne deviennent pas patrons!»

Un exemple de patron qui n’aurait pas dû être promu? «George W. Bush», répond spontanément Vincent Sabourin. «Ses valeurs ne reflètent pas celles de la majorité des citoyens américains. Il prend des décisions sans obtenir l’engagement du public. Son travail est d’être en harmonie avec les valeurs des Américains. Et dans la tempête, il ne respecte pas ses engagements. Il y a aussi une rumeur qui circule à l’effet qu’il serait motivé par des intérêts personnels dans le domaine pétrolier.»

«Des mauvais patrons, j’en ai rencontré plusieurs. C’étaient des gens assez autocrates», confie Pierre-Marc Meunier, psychologue du travail et président de Consul-Source. «L’un d’eux était le champion du taux de roulement de main-d’œuvre. C’était pourtant un dirigeant très compétent, qui avait mis sur pied des usines à l’étranger. Cet homme avait aussi un sang-froid extraordinaire : au Pérou, il avait affronté le Sentier lumineux [groupe révolutionnaire d’inspiration maoïste] le couteau sur la gorge! Quelqu’un de si peu peureux a toujours besoin d’action. Ainsi, quand ça allait bien dans son usine québécoise, pour lui c’était le signe que ça allait mal. Alors il congédiait à tour de bras pour créer du mouvement!»


ource : jobboom magazine