Employé jetable

par Taurus 17/02/06, 10:53 am

théorie de l'employé jetable

(réservé au travailleurs , bosseurs et compétiteurs) fikra

l'article:

2 février 2006
Bruno Leblanc, Commerce

Prenez une entreprise. Divisez les employés en trois groupes, A, B et C. Le groupe A (20%) correspond aux employés très performants. Le groupe B (70%) représente la base. Quant au groupe C (10%), il comprend les employés que l’on congédiera! Voilà la théorie de «l’employé jetable», une méthode de gestion favorisée par un tiers des entreprises du Fortune 500.

Jack Welch, ex-PDG de General Electric, est l’apôtre de cette vision dogmatique de la gestion. Son livre, Winning, fait la promotion du rank and yank (classer et tirer). Un système qui purge systématiquement année après année les éléments les plus faibles de l’organisation. La question pour l’employé n’est plus d’avoir atteint ou non une série d’objectifs, mais bien d’être ou non dans le peloton de queue. Pour Jack Welch, la dentelle est superflue. «Ceux qui constituent les derniers 10% doivent être congédiés», écrit-il. Et si le travail est bien fait, «ils partiront avant même que cela ne soit exigé». L’ex-PDG de GE s’appuie sur l’idée que «ces gens du groupe C réduisent la tarte pour tout le monde». Les collègues doivent les «traîner» comme un boulet. La situation devient inéquitable, le ressentiment s’installe rapidement. Un congédiement est salutaire, même pour la personne congédiée. Autrement, elle sera ostracisée sans merci par ses pairs. Conserver cette personne en poste est «cruel».

«Sont-ils devenus fous?» demande Jeffrey Pfeffer, professeur à l’Université Stanford. En Californie, des entreprises de services financiers affichent des taux de roulement d’employés de 40%. «C’est ridicule! Il n’y a aucune preuve que cette méthode fonctionne, dit-il. Seules les anecdotes de Jack Welch appuient cela!» Robert Rosen, professeur à l’Université de Miami, abonde dans le même sens. «C’est une approche financière de la gestion», dit-il. Les gestionnaires sont traités exclusivement en fonction de leur contribution aux résultats. Cela aura finalement pour conséquence de favoriser des «profits papier». Comme chez Enron. Le rank and yank se fait au détriment du progrès réel de l’entreprise, estime le professeur Rosen. L’approche n’est pas sans risque. Le plus grand est celui du casual benchmarking, ajoute le professeur Pfeffer. Un réflexe des entreprises où «on copie des méthodes sans y penser, même si celles-ci n’ont pas de sens».

Le rank and yank au Québec… possible? Oui. «En 1998, nous sommes allés à l’école de gestion de GE, à Crotonville, dans l’État de New York», dit Gisèle Desrochers, première vice-présidente Ressources humaines à la Banque Nationale du Canada (BNC). «Nous accordons du mérite à l’approche de GE en matière de gestion des ressources humaines.» À l’époque, un coup de barre s’impose. La Banque Nationale n’obtient pas de bons résultats par rapport à ses consœurs canadiennes. «Nos actionnaires, nos employés et nos clients veulent que nous soyons performants», continue Gisèle Desrochers. L’approche de la BNC n’a pas été «aussi brutale » que celle de GE, précise-t-elle. «Chez GE, c’est vrai! Chaque année, on congédie 10% des employés. GE estime que les employés congédiés sont parmi les meilleurs aux États-Unis, donc qu’ils se trouveront un nouvel emploi», continue la première vice-présidente Ressources humaines à la BNC. À Crotonville, les gens de GE ont démontré, données à l’appui, que «les employés congédiés ne se retrouvent pas à la rue», assure-t-elle.

À la BNC, le modèle est d’abord appliqué à la haute direction, puis éventuellement aux autres employés. «Nous avons emprunté la méthode de l’inventaire ABC de GE», c’est-à-dire le classement systématique du personnel selon des groupes précis. «Nous y avons ajouté des critères de performance adaptés au service à la clientèle» pour moduler le tout en fonction d’activités bancaires. En ce qui concerne les congédiements systématiques, la BNC a décidé de ne pas s’imposer formellement de quotas annuels de 10%. «Nous en avons de toutes façons, dit Gisèle Desrochers. La BNC affiche un taux de roulement qui varie entre 10 et 12% des effectifs, année après année.» La gestionnaire refuse toutefois d’être identifiée à la philosophie de Jack Welch. «Nous ne sommes pas des disciples, nous avons adapté l’approche à notre culture d’entreprise.» Elle admet cependant que, depuis la mise en place du système ABC, les congédiements sont en hausse à la BNC.

Son de cloche différent au Mouvement Desjardins. «Notre taux de roulement tourne autour de 5%», dit Josée Ouellet, directrice exécutive, Ressources humaines. «Le classement, nous le rejetons. Nous ne favorisons pas les batailles entre les employés», ajoute-t-elle. Il reste à savoir si l’approche de Desjardins comporte un coût de «tablettage» d’employés non performants. «Refuser cette approche ne signifie pas refuser de gérer la performance», insiste Josée Ouellet. Desjardins dispose de programmes pour «gérer la mobilité» des employés. Parmi ces programmes, un «centre de réaffectation» par lequel les employés qui posent problème sont redéployés dans les différentes filiales du Mouvement. Il s’agit d’un service de «réinsertion», applicable parfois même à l’extérieur du Mouvement.

L’extrémisme de Jack Welch dérange. Même chez les gens qui lui sont le plus acquis. L’usine GE Moteurs d’avions de Bromont a vu le jour en 1983 à l’initiative de Jack Welch lui-même. Elle fut son laboratoire en matière de gestion participative. GE Bromont a une culture tout à fait particulière. Cette installation industrielle de pointe emploie 650 travailleurs et fonctionne sans syndicat depuis le début. Un milieu de travail où patron et employés sont partenaires. Norman Charron en sait quelque chose, il vient d’y être recruté comme directeur des ressources humaines. «Lors de mon embauche, c’est une équipe de production qui m’a fait passer les entrevues. Ici, pour embaucher un cadre, il doit y avoir consensus entre la direction et la production», relate-t-il. La culture d’entreprise signée Jack Welch par excellence.

Quand on interroge Norman Charron sur le mérite du rank and yank, sa réponse est sans équivoque. « Nous classons systématiquement nos employés. » Sur le terrain, cependant, la nuance s’installe rapidement. Il est impossible de vérifier si la méthode est appliquée intégralement. Le taux de roulement des employés de l’usine se situe « bien au-dessous de 5%». Norman Charron estime que les employés qui se retrouvent dans les fameux 10% du groupe C doivent faire l’objet d’un «plan d’action». Devant la perspective d’une purge systématique d’employés, le malaise est évident. On comprend la logique de l’ex-PDG de GE, mais passer à l’acte est une autre histoire. «L’expérience montre qu’essayer de récupérer les employés du groupe C ne fonctionne jamais», dit Norman Charron, en s’empressant toutefois d’ajouter qu’un «bémol» doit faire partie de l’équation. GE Moteurs d’avions ne demande pas de remplacer 10% des employés chaque année, dit-il. «Une telle demande contreviendrait à mon éthique. Je donnerais ma démission», confirme Norman Charron.

Pourtant, Jack Welch estime que sa méthode est efficace en toutes circonstances. Même au-delà des frontières américaines. «Les différences culturelles ne sont que des excuses», écrit-il, affirmant du coup avoir appliqué sans problème le modèle au Japon et au Danemark. Son livre vise «non seulement les gestionnaires de haut niveau, mais aussi les cadres intermédiaires, les PME et même les employés de production», écrit-il.

Denis Morin, chercheur à l’École de sciences de la gestion de l’UQAM, qualifie l’ex-PDG de GE d’«extrémiste» du management. «Il faut cesser cette glorification exclusive des gens très performants, ils ne constituent pas la norme.» Cette vision présente des effets pervers nuisibles. «Un taux de roulement élevé risque de nuire à l’image et à la capacité d’attraction de l’organisation.» Un atout majeur, compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre qui est à nos portes, dit Denis Morin. «Aujourd’hui, nous ne pouvons plus gérer de façon aussi radicale. Dans quelques années, le problème de rétention de la main-d’œuvre sera omniprésent. Il faudra devenir un employeur de choix en matière de qualité de vie, de gestion des problèmes de santé mentale en milieu de travail, etc. Le chercheur d’emploi y sera sensible, dit Denis Morin. On parle de plus en plus de la notion de responsabilité sociale de l’entreprise dans les publications scientifiques.» Un mouvement qui, selon lui, progresse «lentement mais sûrement» au Québec. «Les Américains jouissent d’une main-d’œuvre abondante. Ici, la qualité de vie au travail compte pour beaucoup», conclut Denis Morin.
Source :
Commerce.com